电脑维修闭门羹各流程运营良好的工厂却面临
发布时间：2024年05月11日 点击：[12]人次
01 各流程运营良好的工厂却面临关闭的风险，到底是为什么?一家工厂按照常理来说，应该运营良好。
他们有很好的技术，有业界一流的数控机床，有机器人生产设备，有先进的电脑系统，有技术精湛的工人。库存原材料充足，各生产线资源也充分利用，开足马力生产，工厂里堆满了库存部件。
但偏偏就是这样一个工厂，却因为效益太差，面临被总公司关闭的威胁。
他们遇到的困境是什么？就是工厂的每一笔订单都处于延期状态，无法如期交付，销售收入回笼缓慢；同时配件大量库存，占用巨额资金，造成现金流压力；另一方面关键部件却又屡屡短缺，延误订单的交付。各种因素复杂交错，造成恶性循环。
如果你是这家工厂的厂长，有什么办法在短期内，不增加过多额外投资的情况下，改善这种状况？也许，TOC制约法就能帮到你。
02 TOC制约法到底是什么说起TOC制约法，很多人都不陌生，它与六西格玛、精益生产模式并列为全球最热门的三大管理模式，甚至在三大模式的横向对比中独占鳌头。
2006年，美国生产运营管理权威机构-美国运营管理协会抽查了21家企业的100多个改善项目，来评估三种模式的效果。
抽查的企业中有11家导入六西格玛，4家导入精益生产，6家在导入前面两种管理模式后，又导入了TOC管理模式，调研结果表明TOC制约法的改善效果是六西格玛的20倍，是精益生产的9倍。
那么，TOC制约法到底是怎么回事，又如何利用它来提升企业管理效果呢？
TOC理论核心在于：整个管理系统的绩效通常由少数因素决定；系统的强度取决于其最弱的一环，而不是最强的一环；要提高系统的产出，必须要打破系统的约束。
TOC制约法就是找到这些制约因素，并把提高制约因素，即瓶颈的效能作为目标，改善流程与规则，所有的流程都服务于这统一目标，最终实现企业绩效的整体改善。用更通俗的话来说，就是将企业有限的资源，集中应用于整个系统中最重要的地方，从而实现最大收益。
我们用前面说到的案例来分析TOC制约法如何应用。
03 TOC制约法解决瓶颈问题的五个步骤工厂订单延误，最根本的原因就在于关键性部件的生产，没能跟上订单的节奏。
比如经常发现某订单其他部件已准备妥当，关键性部件还没有开始加工；与此同时，负责关键性部件的流程并没有为这个订单在生产，而是在为别人逼着他们完工的另一个订单加班加点。
而管理者在最初并没有意识到这一点，他们不是去想办法系统地解决关键性部件生产效能的瓶颈，而是疲于应对每一个紧急订单的完成。
订单预先的优先级被打破，生产线根据各订单客户压力的大小，随机变更优先级，不断让作业人员终止当前的部件加工，优先处理紧急订单，最后形成每天救火的恶性循环。
这就出现了一种怪象，工厂的每个流程都没有闲着，每个流程的产能都达到了最大化，员工也很努力，却始终摆脱不了订单总是延期的状态。
这也是我们在工作中经常出现的问题。项目发生异常，我们习惯于第一时间去补救，去扑火，孤立地处理每一件事情，而不是去思考到底是什么原因导致了问题的发生，怎样才能根本性解决。
如何应用TOC制约法解决上面案例的问题？分五步:
第一步;找出瓶颈，看看到底哪个流程影响了进程。
有一个简单易行的判断标准，就是如果某个流程的产能等于或小于实现需求，这个流程就是瓶颈；反之，如果流程的产能大于需求，就不是瓶颈。而要找到这些因素，也会用到一个常识性的办法，那就是大胆假设，小心求证。
回到我们上面提到的案例，我们需要和各部门主管使用通用清单模式，列出可能短缺的产能；再和催货员沟通，了解大部分时候短缺的零件及它的生产部门；去车间实地查看在制品规模最大产能等多种手段，来发现到底是哪个流程产能不足使得订单大量延误。
这个方法也适用于我们日常工作改善中。比如产品上线时间总是延迟，我们要找到到底是哪个环节造成延误，我们就可以把产品设计、技术开发、产品测试、系统部署每个环节花费的工时与项目预定计划做比对，哪个环节实际的耗时超过预定进度，那基本就可以判定造成上线延迟的原因，并可根据情况进行优化调整。
第二步：最大限度挖掘瓶颈的潜能，提高瓶颈利用率。
提高瓶颈产能有两个基本原则：
一是不能浪费瓶颈的时间，也就是说，瓶颈的流程在作业时间内要尽可能满负荷运行，具体而言，我们可以通过增加机器作业时间或提高单时间内的使用效率来增加产能。
第二个就是要减轻瓶颈的负担，把不需要瓶颈处理的工作全部转移出去。
在上面的案例中，主人公的做法很简单，就是将瓶颈流程，原来作业人员统一休息调整为轮流休息，让机器始终保持生产状态，通过增加机器运转时间提高产能。而对于热处理锅炉，作业人员对多批热处理的配件进行组合，充分利用锅炉的空间；后来又改进作业平台，大大减少了原来锅炉备料及冷却而闲置的时间，增加了产量。
同样的思路，针对我们上面提到的产品上线延迟的例子，如果我们最后发现是因为手机适配测试型号多，耗时长而导致测试环节延迟，我们可以有几个办法来改进：1、让测试人员加班；2、增加测试人手；3、把测试人员手中其他的项目暂时搁置，全力优先保障重点产品的测试上线。
第三步：让企业的所有其他活动服从于提高瓶颈利用率的需求，而不是各自为政。
企业经营是系统的工程，在提高瓶颈产能的同时，其他环节的操作也需要配合提高有效产出这个目标。就是如果发现其他环节影响瓶颈利用率提高时，也需要做相应的调整。
比如案例中的主人公，在将瓶颈产能提高后，发现原来用标签来确立配件优先级的方式反而影响了有效产出。
在非瓶颈部门，也是依先处理有红色标签，使得一些绿色标签的订单一直被延误，到最后这些绿色标签的也变成贴上红色标签的紧急订单，陷入恶性循环。
如何解决呢？在非瓶颈部门，配件都改为按照订单先后顺序进行加工，偶尔有加急的订单插队，完成后仍然恢复按照订单先后的顺序，这样使得非瓶颈环节的产能也能配合有效产出。
第四步：打破瓶颈，即设法把瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
要提高瓶颈的产能，除了提高它本身单位时间的产出和增加作业时间外，还可以把一些工作转移到其他的环节去完成或增加预处理环节，让产能满足需求，从而使他不再成为生产的瓶颈。
比如以案例中发现的NCX-10瓶颈为例，它所承担的工作原来由三种不同的机器配合完成。只是当时为了节省人力成本，淘汰了旧机器。
后来除了充分挖掘这个环节的潜能外，部门主管又从其他公司找来与此前所淘汰的型号相同的机器，恢复了旧的产品线，增加了产能。
热处理锅炉环节也按照这个思路做了改进，原来热处理后才进行的质检工作提前到热处理之前进行，这样保证了进入热处理环节的都是合格产品，不会浪费热处理的产能。
第五步：针对新出现的瓶颈，按照以上的流程持续改善。
制约因素不是固定不变的，当原有瓶颈问题解决后，新的瓶颈就会发生，需要应用这个思路持续进行改善，这样才能让整个流程都处于良性循环。
04 让所有的流程都服务于统一目标，是TOC制约法成功实施的关键企业管理中，我们对于整个系统要有明确的、唯一的目标，局部目标和整体目标必须统一，这样才能让所有流程都产生同一向量的作用。
但现实的运营者，很容易被观念中根深蒂固的东西所误导，或是被传统会计学中看似无隙可击的企业运营指标体系所约束，而对目标产生错误的认识。
比如采购部为了拿到更优惠的价格，就大批量采购原材料，一时用不完，就得租仓库存放。看起来降低了原材料采购单价，却增加了仓库租赁费用。在财务报表中，这些原材料作为公司的资产体现，但实际上，却让数以百万的资金被这些库存的材料套牢，给公司的现金流带来极大压力，还增加了财务成本。
而财务报表上，各生产线的成本根据产能来分摊计算，产能越高，均摊的成本越低；生产线为了降低分摊成本，开足马力生产，导致大量配件库存，也挤占了生产资金。
这就导致工厂每个部门看上去局部效益都很出色，但大家的目标不一致，最后因为亏损严重，面临被关闭的危机。
管理中，仅仅只是着眼于瓶颈流程远远不够，需要在统一目标下，对各环节持续优化，才能实现整体系统效益提升。
比如原材料采购可以和供应商谈定长期但小批量分期采购的模式，降低库存原材料占用资金，节省仓储费用；各配件的生产按照瓶颈环节的最大产能为参考标准来计划，避免大量配件的库存产生。
最后我们聊聊这个管理模式的发明者，他的身份很有意思，他可不是科班出身的管理学者，而是一名如假包换的物理学家。
当初他把阐述自己这一管理理念的书稿寄给出版商时，屡吃闭门羹。出版商认为，由物理学家写企业管理小说，把科学方法应用在企业管理上，根本就不靠谱。高德拉特只好自己利用各种机会推广这本书。
他很快就收到大量的读者信件反馈，一位企业主管甚至在信上告诉他：“他规定所有员工在读完这本书后，才准休假，正是这本书，让他们公司脱胎换骨！”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给出版社，他的这一管理模式，也就是后来俗称的TOC制约法才得以广为人知，而咱们前面说到的那个工厂就是这本管理小说中的案例。
TOC制约法最早在制造业广泛应用，如今，它已广泛应用在生产管理、分销、项目管理、财务、营销、金融服务外包等领域，涵盖航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。这也许是发明家本人都没有想到的吧。
你不妨用这个思路去做业务或个人发展的改善吧。